员工敬业度与满意度

杰克韦尔奇：“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。”

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C. Francis）

1. 关于员工敬业度

员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。敬业就是克尽职守，它大致包括两个方面内容：一是敬重自己所从事的工作，并引以为豪；二是深入钻研探讨，力求精益求精。

员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务的程度。是员工对团队的工作、或对团队中某些人的投入程度，包括理性和感性的，他们对工作的热情程度以及他们愿意为工作投入多久。

理性投入：当员工认为个人能从团体中获得经济上、事业发展或专业度上的收益时所表现出的“思想”上的投入。

感性投入：当员工信任、珍惜或喜爱他们的日常工作、工作团队、管理者或组织时所表现出的发自内心的投入。

员工敬业度表现方式：留任、赞扬、投入。

留(事实状态)：具有一种强烈成为一名公司成员的愿望。

说(语言)：一贯性与同事、潜在员工、更重要的是与当前和潜在客户以积极的方式谈论公司 。

做(行为)：付出额外的努力并敬业的工作来帮助企业的经营成功。

对待工作的三种观点：

工作就是工作，敬业度低，赚钱以实现个人目标、满足生活需求的手段而已；

工作是一种事业，凭借不断的努力，他们的收入、名望及地位相应提高，他们也因此享受着成功的快乐；

工作是使命，在使命的感召下，工作已经不在是工作本身，而常常被赋予一种信仰，那就是通过工作可以更伟大的事业，为世界乃至全人类做贡献。

整合员工们的想法能获得双倍回报。首先，观点本身很有价值；其次，同样重要的是，这些观点和想法是员工自己提出的，他们更愿意去执行。接受、鼓励员工们提出想法，也可以增强他们的主人翁意识。

归根结底，是敬业员工对怠工员工的比例决定了一个组织的财务结果，其中特别是怠工员工所占比例。

有一类组织的怠工率明显偏高：政府部门，其怠工比例高达29%。平均而言，无论工作差别，妇女更敬业。

企业为改进其敬业比例，应当如何行动呢？首先，“大处着眼，小处着手”，因为基层的问题必须解决在基层。其实，解决方案就在你的企业内部。你要做的，就是识别内部的优秀部门，总结它们的成功管理经验，然后向全体推广。第二，你必须认识到，所有的敬业问题都与才干被忽视直接相关。无论你如何切割和分析数据，如果员工之间或经理与团队之间缺乏紧密合作的关系，员工敬业就无从谈起。

在中国，敬业员工的比例为9%，怠工员工为19%，其余的为从业状态，即把本职工作做好，没有特别多的激情去做分外的事情。将敬业员工的比例和怠工员工的比例相比，就得出了员工敬业度指数，在中国，这一指数约为0.5：1，即有一个敬业的员工，就有两个怠工的员工，而美国的敬业度指数是1.5:1，澳大利亚和巴西的敬业度指数都是1.2:1，泰国的敬业度指数是1:1，英国的敬业度指数则是0.7:1。

2. 员工敬业度与天赋才干

性格特质在敬业度中不占主导地位，即几乎每个人在合适的环境下都能够敬业。

才干驱动业绩，帮助每个员工发挥才干；敬业员工的效率最高，要求经理帮助所有员工敬业。对于敬业员工，经理们无须“告诉他们干什么”，相反，经理们最关注的是他们的日常行为所揭示的内在才干，继而帮助他们开发优势。对于顶尖员工，最有效的管理方式是动之以情。

我们要刻意寻找具备与我们现有的明星相同才干的人，并根据优秀员工的业绩来设定业绩指标，对业绩进行测量并与薪酬挂钩。始终让我们每个岗位上的明星来界定我们需要的才干。这要求我们从根本上改变人力资源的传统管理模式。人力资源的一条行规就是尽力控制风险，于是人们最关注的是规定哪些坏毛病我们不能要，而不是根据高标准来说明我们要什么。

优秀组织对情感的威力有着深刻的认识，因而努力创造一种环境，以求在员工和客户中建立和巩固情感机制。要做到这一点，惟一的途径是人际的互动，因为它是启动情感状态的最快速和强大的开关。任何组织如果认为，员工上班时，把个人烦恼都拋在脑后，而回家时，又把工作烦恼留在公司，那它们就是大错特错。

3. 员工敬业度与客户忠诚度

员工对企业的真正价值不仅仅在于完成销售额，而更在于培养忠诚客户。

无敬业员工则无忠诚客户。

培养忠诚客户的惟一出路在于，敬业员工与每个客户之间的良性情感互动。

公司需要员工胜过员工需要公司。当人们的需求得到满足时，员工会用长远的眼光看问题，考虑企业的整体利益。让员工掌握主动权和自主权，其生产力的提高更为明显。这种发散思维正是创造力的核心所在。巴顿：“别告诉别人如何做事，告诉他们做什么，他们的别出心裁不会让你失望”。

大多数公司企图通过预测所有可能的情况并设定所有的针对各种情况的反应来消除不确定性。但企业最好还是接受客户由不同的需求及他们的反应具有不可预测性的事实，向员工提供能够满足客户要求的技能、工具并允许他们这样做。与其让员工想方设法使客户的行为具有可预见性，不如让员工运用自己的知识、经验和创造力来倾听客户，观察客户的行为，并对客户的需求做出合适的回应。与客户直接接触的员工责任重大，他们要么提高客户的忠诚度，要么降低客户的忠诚度。

客户对产品和服务的看法往往取决于地们与代表这些产品和服务的人的情感关系，理性决策只代表一部分，且往往是次要的那一部分。对客户的情感打动，既靠优质的产品及品牌，更靠敬业员工与客户的情感互动。对销售代表有强烈好感的客户继续购买产品的几率是仅仅认同质量的12倍。在大部分情况下，价格并不是再购买的主要驱动力。人是客户忠诚最强大的动力。问题不仅仅在于了解一名客户的处境，更在于让客户知道你了解他的处境。即比较高明巧妙的让客户知道和感受到我们对他的用心、友好、努力和付出，否则如同我们没做或白做。

盖洛普的研究表明，最优秀的员工能有效增强客户忠诚度，而最糟糕的员工则把客户赶到竞争对手那里去。例如，一家大型公司发现，在它们的多个电话服务中心里，最优秀的1%员工接听客户电话的满意率高达88%；领先的5%-10%的员工也达到很高的满意率。更令人吃惊的是，有7名顶尖员工，其满意率高达100%：他们每接听一次电话，就争取了一名忠诚客户。

然而，该公司的最差记录同样令人吃惊。最差的10%的员工接听客户电话后，公司的客户忠诚度就会削弱14%。换言之，他们对客户忠诚度的破坏超过贡献。而最差的5%的员工对客户粗暴无理、麻木不仁，面对问题束手无策，他们的破坏力更大。尤其令人难以置信的是，有3名不可救药的员工在破坏力上创下记录：他们每接听一次电话，就得罪和赶走一名客户。

4. 员工敬业度与员工满意度

员工敬业度是公司对员工期望值的体现，是以公司为出发点的，是公司对员工的期望。国际上对员工敬业度的各种说法虽不统一，但强调的共同点是：员工的敬业度指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。专心致志、愿意积极主动宣传公司的程度，其主要行为表现为活力与奉献、专注和负责，是员工“想且实际”做出贡献的程度。

员工满意度是员工自己对公司期望值的体现，是以员工自己为出发点的，是员工对公司的期望和整体感受，是员工对组织“喜欢”的程度。所谓员工满意，是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。该定义既体现了员工满意的程度，又反映出企业在达成员工需求方面的实际结果。

员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。员工的满意度可以视为企业对员工的投入，而敬业度可以视为员工对企业的产出，两者之间是一种对立统一又互为补充的关系。满意度与敬业度的上升与下降基本趋势是相一致的。这种平衡是企业健康与否的标志，是企业可持续发展的保障，同时也是企业核心竞争力的综合体现。员工满意度又称企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。

满意的员工间接支持组织绩效，敬业的员工直接支持组织绩效。

员工满意的意义：员工满意→客户满意→股东满意 = 企业成功

企业达到员工满意的途径：

①建立以人为本的企业理念；

②创造公平竞争的企业环境包括绩效考核的公平、薪酬的公平以及晋升机会的公平等；

③为员工提供发展、提高其能力的机会，如员工培训、工作设计等。

对企业满意的员工并不一定是尽心尽责的员工，满意度高的员工的绩效并不一定高。员工对企业满意的理由可能很简单，比如工资比较高，福利待遇比较好，或者工作环境较为宽松，等等，这些单纯的理由都可以让员工获得比较高的满意度。问题是，员工满意了，是否就能给企业带来高绩效？

德鲁克先生并不喜欢满意度这个词，他在《管理的实践里》里就告诫大家，满意度很可能是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩效高，二者之间的联系很模糊，甚至完全没有关系。 对此，德鲁克先生提出，企业需要关注的并不是员工的满意度，而是员工的责任感。

5. 员工敬业度分布

敬业是一种产生高绩效的心理状态：敬业是聪明地工作，快乐地工作，意味着高绩效和高产出率，意味着个人和组织双赢，敬业的人应该是名利双收。一个敬业的员工必然是维护公司利益的，集体荣誉至高无上。绝不会为个人私利而损害公司，甚至不惜牺牲自己的利益。他们知道，只有公司强大了，自己才能有更大的发展。

具备强烈的归属感：作为团队中的一分子，如果不融入这个群体中，总是独来独往，必定会陷入自我的圈子里，自然无法体会友情、关爱和同事的尊重。参与和分享：只有每个成员积极参与，共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。

敬业、从业和怠工的定义及分布情况：

敬业：敬业的员工在心理上100%地投入，每天都满怀激情地迎接工作的挑战，他们尽可能用其所长，他们熟知其工作范围和要求，工作效率非常高。他们始终不满足现状，不断在寻找完成任务的新途径和新的目标。

从业：这些员工可能有生产力但是他们在心理上认为自己与公司没有联系。他们更可能缺勤和离职。这些员工的一些与绩效相关的工作环境方面的需求的得到满足，但还有许多需求没有得到满足。

怠工：这些员工身在曹营心在汉。他们在工作情境中不愉快，并且不断地与同事分享这种不快。这些员工的大多数与绩效相关的工作环境方面的需求没有得到满足。

敬业员工更可能：工作中有机会发挥他们的才干；工作中能发掘他们的潜力；向别人推荐公司是工作的好地方；向别人推荐公司的产品和服务。

6. 如何提高员工敬业度

在战场上，个别逃兵给其他士兵的心理影响会很快扩散开来，最终导致整个战斗的失败。因此，军事指挥官对擅离职守的行为无一例外地深恶痛绝并严加禁止。

在敬业与怠工之间，绝大多数是中间分子，他们对团队工作抱着一种骑墙的墙头草态度。如果同事愿意合作，他们也不会斤斤计较，如果同事只考虑自己，他们也不会表现出大公无私的高姿态。一些人为共同利益组成团队，如果不设法阻止少数成员不干活或少干活的行为，那么越来越多的人就会减少努力以获得公平感，直到没人愿意为共同的目标而努力。

7. 人本西格玛

人本西格玛提供的是测评、管理和改善公司中最多变，同时也是最有价值的财富——客户和员工的规律性方法。

品牌有诸多属性，但其核心属于情感范畴。

员工和客户的情感产生感觉，而感觉驱动其行为。

企业管理的核心是营销，营销的核心是品牌，品牌的核心是客户的口碑。

产品、技术、价格、渠道、流程依然重要，但日益成为“惩罚因子”。就是说，做好了，至多让你出场；做不好，你就出局。那么，什么让你出彩呢？人性化管理告诉我们，对内培养敬业的员工，对外培养忠诚的客户。把内外人的工作做好了，你就获得了“奖励因子”。就是说，做不好，你未必出局；做好了，你肯定出彩，而且别人学不去。而做人的工作，既要晓之以理，更要动之以情。

从本质上说，才干和敬业是情感驱动的。在情感激发的所有手段中，人的声音和面容是最有效的情感指示器。情感过程是学习、推理和决策不可分割的一部分。

既然一家公司可以足够信任员工让他们每天接触公司最宝贵的财富——客户，那么为什么他们还是不能足够的信任员工给予他们独立的决策能力呢？而问题是独立决策可以使员工更有效率的服务客户。他们的管理意识是：在现代商业中，发展壮大最好的办法就是最大地减少企业中人与人的接触，减少人的因素。他们能够把员工的思维调节到只读状态，限制员工的独立性。福特：“为什么我得到的总是一个人，我真正需要的不过是一双手而已”。员工无可置疑的是不确定性很大的一个源头。

服务经济过分强调自动化和技术而摒弃人类活动，不管是对于客户还是对于员工都是一种巨大的伤害，因为这么做虽然一切高效，却完全抽走了人和灵魂。商业的本质在于企业是人类的企业，是服务于人类的企业。要承认和释放每个员工本身的独特潜质，不要把员工看成一个大型机器上可互换的齿轮。现代商业的去人类化做法并不是必须的，而且也不必要。

规则一：不能将员工和客户的经历视为单独实体进行管理测量。

他们必须在同一人力系统下共同管理，即将人力系统互相联系起来，整合起来进行管理。在销售和服务机构中，创造价值的关键环节就是员工与客户之间的互动，所以员工与客户各自的经历互相关联，互相影响。不能将公司员工关系的责任同公司客户关系的责任互相分离。两者互相依赖而不能分开来对待。

制造业与服务业的区别，前者重点在于产品、规格和效率，后者强调的是个性化和人与人的互动。从价值创造的性质及客户、员工在价值创造中所起作用的角度来说是两种完全不同的行业。制造业的核心是按已知的顺序以同样的方式重复一种可以控制的行为。

规定员工行为并不能真正地提高员工和客户互动的质量，反而忽视了这些过程应该获得的结果。将服务步骤变成固定的套路并不是建立真正客户关系的答案。将客户服务变得可以衡量且完全一致，导致的不良后果就是公司开始将重点放在强调如何开展工作，而不是关注正确地开展工作能够带来的结果，直接造成公司在衡量员工是否满足职位要求时会去测量他们对步骤的熟练和上手程度。

不要假设人与人的互动永远适用同样的一成不变的规则，即一致性和可预测性，而且通过所有的员工都能够以完全相同的方式(成文规定且可以通过训练掌握)提供优质的服务。本质上，等效性描述的是达到一个目标，人人都会有各自不同的途径。没有一种方法是适用于所有人的，即得到同样的结果，实现的方式却是因人而异。我们设定的是目标，而不是步骤。

试图通过在服务业中贯穿成文的步骤来控制人际互动，那么就是在真正的质量——真诚的人际交流和控制之间选择了后者。本质来说，试图控制服务提供的过程，就是混淆了最终需要得到的成果与控制获得这个成果所需要的过程这两个概念。你关注了实现结果的途径而不是结果本身。

“质量是被创造出来的，而不是控制出来的”，我们不能规定人类活动，就像我们不能制造关心，强制别人产生共鸣或者创造出获得信任所需要的具体步骤一样。“如果你寻找智慧，不要只是遵循智者的脚步，而要看看他们为什么这样走”，不要看步骤，而要看你想要创造的成果。任何试图牺牲个人想法和创造性换取统一标准的做法都会注定失败。

人类难于认识到自己所不擅长的事情。

规则二：所感即为真，情感为员工——客户接触设定了框架。

情感比理性或者非感性的思考更能够反映出双方的判断和行为。员工和客户都首先是作为人存在，其次才是作为员工和客户的身份，所以他们必然也会受到人多变性和非理性特质的影响。衡量和管理员工——客户接触就必须承认人类行为和决策的感情结构，并且将这种因素考虑进去，得出的是一种超越传统员工和顾客满意的新概念，我们称之为顾客参与，员工投入。

同所有公司打交道时对于服务方面的感受都是主观的弹性的。虽然环境中的客观因素很重要，对这些客观因素的主观体验，即对环境的感觉是什么，才是人们真正在乎的。如排队等待时有的看有事做会让等待的感觉更短，过程也更充实；如并非因为电梯太慢而是而是在电梯里无事可做，装上镜子就不一样了。

感性满意者对公司提供的产品和服务极度满意，并由此对这家公司产生强力的情感依赖。理性满意者也会对公司非常满意，但相对而言却缺乏感性满意者的那种强烈的情感关系。不满意的顾客，基本同理性满意者的顾客保持相同的流失水平。仅仅通过满足客户的理性需求在当今商业中只是入门级别，客户寻求的不只是交易，他们更加寻求的是建立一种关系。万物都应该被简化到恰到好处，过于简化效果不佳。可将客户分类为：感性支持者，理性支持者，不支持者。感性支持者带来更加优秀的业绩，而理性支持者和不支持者区别不大。

规则三：全球化思考，本地化运作。必须本地化评估和管理客户与员工的接触。

对于员工——客户接触的衡量和管理必须考虑到当地的实际情况。员工——客户接触很大程度上具有地方特色，同一个公司内也会因地而异，由于各地公司业绩的不同，员工——客户接触也应该按照当地情况进行衡量和管理。

企业在管理优秀员工上做得如何呢？

科夫曼：非常糟。例如在一个企业或组织中，有的部门员工流失率达100%，有的仅仅10%。有的部门，忠实顾客仅占10%。有的部门则高达50%。这就是组织绩效上人的差异。质量管理大师爱德华•德明博士和约瑟夫•朱兰博士指出，任何重要经营指标上的显著差异，都是对企业持续发展的重大威胁。为什么？因为，大幅度的差异表明，企业管理不善。如果一家制造公司下属的工厂中，有的次品率为百万分之三，还有的为百万分之三百，这一差异是十分危险的。它使企业不仅失去利润，而且失去顾客。

所以，出色的流程管理着力减少差异，就是管好质量。这一点，现在企业都做得不错。企业的下一个挑战，就是同样有效地管理人的表现。任何企业如能做到这一点，将获得空前的竞争优势。但是，这里有一个危险：你不想让每个人向平均看齐，以此来消灭差异。没有一家企业需要更多的平庸。相反，你希望你的经理和员工达到卓越。你希望业绩平均或低于平均的员工和经理创造佳绩。