康乐福管理者基础

在成为领导人之前，成长只同个人有关； 当成为领导人之后，成长都同别人有关！

管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长，你自己把事情完成，那只是个技术员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者）

德鲁克：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了”。张瑞敏：没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常，而这只有通过每天、每个瞬间的严格控制才可能做到。

本文将从宏观、整体和全局的角度阐述康乐福公司以人为本为的核心管理理念，阐述公司的管理原理和管理逻辑，其实质是公司企业文化、价值观以及绩效考核等方面因素的综合表述。

通过本文，被管理者将会知道如何才能更好的适应管理者，管理者知道怎样带领和管理这个团队，并最终实现公司目标和个人目标。通常情况下，每个团队成员既是被管理者，也是管理者，因为每个人都需要自我管理。团队管理者的管理对象包括团队成员和所需要达成的工作目标。作为老板或股东，表面上管理全体员工，实质上也是被全体员工所管理，他需要关注和解决全部的事情和问题，承担更多的责任。

1. 管理概述

德鲁克：“企业的目的是‘使普通人做不寻常的事’。”

盖洛普：“管理的核心是平衡公司、客户、员工、甚至包括你自身的相互竞争的利益”。

个人理解管理就是沟通，就是将识人和断事结合起来并为组织产生效益的技能，通过思维语言及身体力行来影响他人并获得追随者。管理者对人性因素达到一定水准后将成为真正的领导者。

没有硬管理的管理不能管理，没有软管理的管理不是管理。管理是种残酷的爱。

“能管理他人、同时能被管理，才是一个优秀管理者的最高境界”。

我们要做一个有格局的企业，所以我们的认知，必须远高于我们所面对的问题；

我们要做一个有格局的管理者，所以我们的认知，必须远高于我们所面对的问题。

2. 管理要以人为本

以人为本，就是说我们的管理的核心对象是人而不是物，不是金钱，不是产品，也不是制度，也不是利益，虽然这些也很重要。以人为本在企业管理方面的体现主要是使管理方法符合人的心理与人的生理特性，符合人的精神需求和物质需求，符合人的理性需求和感性需求，符合人性化和个性化的需要，总之就是人性化管理。

以人为本没什么新意，是一个与人类共生永恒的问题，其实质是以人的需求为出发点和归属点，以人的本质特性为关注点。人类从古至今至少有数千年的有文字记录可以考证的历史，其间涉及到人的需求和人性方面的问题，如生存生命需求、物质需求、精神需求、生理需求、荣誉需求、尊重需求、名利地位需求等，再比如人性的好坏、善恶、美丑、真假、自私与无私、索取与奉献等，基本上从来没有变过，或者说很少有改变，只是其表现形式和故事的具体环境有所不同而已。

而且我们的同事、客户、供应商等都是人，其他的产品、资金、服务等都是根据人的意志和需要而存在，所有一切都是服务于人，因此以人为本无可争议。也因此，很多公司很多人都在讲以人为本，但真正懂得其内涵的公司应该不多，我们就是其中为数不多的一员，并且力争成为其中优秀的一员。

理性思维只有在感性思维开启的情况下才会起作用。

3. 管理的真相

●没有一个人天生喜欢被管理，谁喜欢学习榜样，管理者要以身作则，做好表率和本职工作。

●没有硬管理的管理不能管理，没有软管理的管理不是管理。

●一切的管理在于要求：员工不会做你希望的事情，只会做你要求的事情，只会做你检查的事情，只会做有奖惩的事情。因此不管是对于员工还是对于企业，都需要管理、需要要求、需要检查、需要奖惩。

●情绪产生自潜意识，动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已。

●你肯定什么，你就会得到什么！

●对于顶尖员工，最有效的管理方式是动之以情。

苏格拉底：“最有效的教育方法：不是告诉他们答案，而是向他们提问”。

管理是由无数琐碎的片段构成的，做好小事无大事，组织员工有目的有计划的完成。想要成为一个高效的管理者，就要合理巧妙的提出各种要求，并执行检查，奖优罚劣等方法提高促进团队效率，实现团队目标。

4. 管理者的自我认知与责任

作为以人为本的管理者，不只是拥有管理和控制公司资源分配的权利，更重要的是一种对整个团队及每个团队成员成败荣辱的责任与担当，这是对应于前面权利的平衡与代价，也是管理学对管理者的基本定位与要求。

管理者的责任与功劳：做管理，做好，功劳是大家的；做不好，责任主要是自己的！在成为领导人之前，成长只同个人有关；当成为领导人之后，成长都同别人有关！管理者是让员工不出差错，而不是去找员工差错。

管理者的沟通要求：作为管理者，对自己应有更高的要求，做好各个方面的沟通是管理者非常基础和重要的要求，首先要秉持一种最基本的关心、耐心、聆听、帮助、宽容的立场和出发点，做到“同理心沟通，先处理心情，再处理事情，立场要坚定，态度要热情，多问多听少说，对事不对人为主，适当结合对人不对事”。不只是要满足团队成员工作方面的理性需求，还要尽可能满足团队成员人性方面的感性需求。

●优秀管理者的作用在于深入员工的内心，释放其独特天赋和内在潜能，继而创造优秀业绩。这种一对一的工作放大1000倍，就是公司的实力所在。“对员工最大的激励不是告诉他，也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点”，“优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处，进而帮助他扬长避短，而这形成的是一种新的自知之明”。

●优秀管理者通常起催化剂作用，即通过加速员工天赋与公司目标之间，以及员工天赋与客户需要之间的反应，来帮助每个员工寻找实现目标的各自个性化的最短路径，最终创造优秀业绩。

●优秀管理者希望每个员工都感受到一定的压力，界定正确的结果能产生这种压力和动力，推动员工朝着一个明确的目标努力。

●优秀管理者认为，寻找机会学习和成长是员工的自身责任。管理者的责任是创造一个有利于员工学习的氛围，提供各种学习的机会，同时制定有关规则，帮助员工成长。

●优秀管理者善于创造性地应对不同的环境，他们尽可能地对要达到的结果进行测量、评估和排序，让员工成为绩效评估的主人。凡是不能测量的工作都不是真正的工作。

●优秀管理者变普通员工为敬业员工。优秀管理者始终牢记在心的是具体的工作要求、员工的个人优势和需要达到的结果。

●优秀管理者的职责：把握团队的目标和方向；选择适当的人才；厘清成员的职责；进行公平合理的奖惩；建立各项制度。

5. 优秀管理者的共同点

优秀管理者四大秘诀：

●界定结果：重在界定正确的结果，对员工提出要求，而不是正确的步骤；

●选拔天赋：重在选拔匹配天赋的员工，而不仅仅看技能、经验、智力或决心；

●发挥优势：重在帮助每个人发挥其独特优势，激励员工，而不是弥补其弱点；

●因才适用：重在帮助他寻找最适合他的位置，培养员工，而不是一味往上爬。

传统经理的做法：人的天性是可以改变的；经理的的职责就是促成这种改变；用规章制度来控制员工的不良倾向；教会他们各种技能来填补他们空缺。

6. 管理者的作用

6.1 整合统筹作用

对于管理者的具体作用，更简单形象的来说，就如同串起一串珍珠的中间的那条绳子，那条绳子的价值一定要超过那些珍珠的价值才有资格将那些珍珠串起来吗？肯定不是。珍珠和绳子只是分工的不同，作用的不同，因此会有不同的要求。人们需要购买的主要是珍珠，而不是绳子，只要绳子符合一定的要求就可以。

同样的，一个团队的管理者就是将团队成员串到一起的那个人，这个管理者的主要作用是让这个团队的成员都能更好的发挥其自身的优势和最大潜力，帮助团队成员找到各自实现工作目标的最小阻力路径，在团队成员需要的时候，提供尽可能优质和及时的帮助和后勤支持，为团队成员提供尽可能好的工作环境氛围，让团队成员心无旁骛的专注于实现各自的工作目标。

因为每个团队的目标总和，就是公司的目标；每个团队成员的目标加起来，就是整个团队需要实现的目标；每个团队成员的目标，都是管理者的目标；只有每个团队成员的目标实现了，管理者的目标才能实现；管理者的目标和每个团队成员的目标是一致的不冲突的。管理者还有一个单独的目标，就是让每个团队成员更加强大，起到统合综效的整体大于部分之和的效果，要不断增强整个团队的归属感和凝聚力。

管理者与团队成员的分工不同，作用也不同，对两者的能力要求和绩效考核也不相同，但两者的目标方向完全一致，即实现共同的团队目标。两者之间不存在竞争关系，并不一定要管理者的业绩能力一定要强于每个团队成员，管理者重点关注的是团队目标的实现，关注整体团队氛围，关注各个团队成员是否有足够的武器弹药去战场杀敌，关注每个团队成员的心情、态度、自信和动力是否充足等。

6.2 潜能和自我认知发掘作用

优秀管理者的作用在于深入员工的内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。发展这种作用的最好方式是一对一，即：一名经理问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。这种一对一的工作放大1000倍，就是公司的实力所在。

优秀组织认为，管理者的主要职责是帮助手下员工释放其内在潜能。无论多么现代、时尚和完美，没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的管理者。这是因为，优秀管理者在团队的员工之间，员工与顾客之间，员工与组织之间建立情感联系。他们就像情感工程师，在员工中刻意激发企业所需要的情感反应。

对一个组织而言，最关键的工作是联系所有的员工，帮助他们发挥其独特才干。这项工作无捷径可走，必须一个一个员工去做。在优秀组织中，这就是管理者的职责。优秀管理者希望每个员工都感受到一定的压力，界定正确的结果能产生这种压力和动力，推动员工朝着一个明确的目标努力。

优秀管理者善于创造性地应对不同的环境，他们尽可能地对要达到的结果进行测量、评估和排序。如果遇到困难，他们就和员工交谈，了解他们喜欢什么样的评估方式，因为他们希望员工成为绩效评估的主人。如果有人断言，“我的工作无法测童”，他们不为所动。既然像美国总统这样复杂的工作都能测量，其他工作也不能例外。凡是不能测量的工作都不是真正的工作。平均仅有1/10的经理（和1/5的员工）本能地释放人的潜能。衡量一个优秀组织的标准是竖定不移地解放人性，让它开花结果。

高明的经理变“普通”的员工为敬业的员工。他们识别和理解手下的员工，但他们最重要的功能是打开员工的情感“开关”，让天赋和兴趣的电流点亮与之适配的岗位。优秀管理者始终牢记在心的是具体的工作要求、员工的个人优势和需要达到的结果。

6.3 催化加速作用

杰克·韦尔奇：“伟大的CEO就是伟大的教练。”

管理者如同指南针，让每个团队成员时刻清晰自己的目标和方向。

管理者如同一面会说话的镜子，如实反应每个团队成员的真实情况，帮助他们理清头绪，校准目标，分析和解决问题。

优秀管理者通常起到的是催化剂作用，即通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，挖掘每个团队成员的最大潜能，加速其学习成长的速度，来帮助每个员工寻找实现目标的各自个性化的最短路径，最终创造优秀业绩。优秀管理者总是持续投资自己及队员的优势；用优势思维选择团队成员；了解并满足追随者的需求。

管理者就是一个足球队的教练，他踢球不一定有多厉害，但是他知道怎样才能赢球，知道每个球员的优势强项，知道怎样排兵布阵和运筹帷幄，这些都需要不同的天赋优势、方法工具、技能技巧等。这方面不断放大到世界政治、军事、经济等宏观层面就是，一个国家元首、一个省长市长州长、一个将军元帅等，他们不可能做到什么方面自己都很厉害，不可能是全能的，但他们需要不断的做出正确的决策来带领这个国家、这个州省市、这个军队等走向胜利和成功。

总之，管理者总是会站在团队成员的立场，在你成功时为你喝彩，在你失败时为你加油，不断的帮助每个团队成员超越自己，在成就每个成员的同时，也成就了管理者自己。